這是港大「校內任務坊」的第二天，即便途經昨天下午的戶外察訪以及今早的小組匯報，同窗們并不感覺疲勞，繼續抱著激動的情緒來加入主題為領導力的講座。這天我們約請到前思科體制公司（Cisco）中國區總裁林正剛先生來臨港大「校內任務坊」，把他長年領導隊伍的經歷與同窗們分享。林正剛先生相信良好的執行源于簡樸的理論，所以他也由淺入深地通知大家如何以領導力打造長青企業。
林先生一開端先定義什麼叫做領導。他指，國內的領導是有其它意思的。然后他說：「This guy is a leader He got leadership （中譯：這人是個領導，他有領導力。）」讓大家去思索。一陣寡言之后，他揭曉什麼是領導，但他沒有把定義直接說出來，只是說「領導力跟崗位沒什麼關系」，當大家都表明聽懂之后，他便說下課！因他表明這即是領導力的核心理論。
但是，林先生并沒有真正下課，反而繼續把他的經歷娓娓道來。他以青年時學武技的經驗作比方，他其時學的都是花拳繡腿、只是招數，十幾歲開端練，幾年后上場打卻打不來，由於他沒有練內功。但疑問是，內功怎麼練？該什麼時候用？在哪里用？為什麼有練內功的需求？似乎一直都說不清晰。至于領導力也即是不要你有多余的動作，但要練就內功。
接著，林先生提出與領導力息息關連的話題──長青企業。長青企業即可以永遠存活下去的企業，但這種企業少之又少。美國每年就有10萬家企業倒閉，而中國的數字更是美國的十倍，每年有100萬家企業倒閉，換言之許多企業捱不到第二年就要關門。但林先生很有自信，以為前程各半的世界500強，將會來自中國。
林先生以他已往20長年的任務經辯白長青企業所需具備的前提。在未參加思科之前，他在Digital Equipm運彩國際盤怎麼買ent Corp DEC任職控制層， DEC以發現小機械起家，但他解析，這企業并沒有抓緊PC（自己算計機）、UNIX的成長趨勢，她具備首創文化但沒有變更運彩達康合法嗎企業慣性去抓緊首創的時機，終極被康柏（Compaq）并購，在市場中消亡。
他指出，思科的強項即是或許不停首創。盡管2024年科網泡沫爆破，思科的業績依然向上攀升。他續指，不停首創不是靠人，而是靠控制機制。假如手段準確，縱然受市場陰礙，但也會覆原得很快。When there is risk there is a breakaay opportunity （中譯：當危機顯露，這往往是一個轉機。）
所以他說，世上并沒有永久的企業，市場不停變動、成長，某些產業亦已告消亡，在2024年，占86在1959年的富500強都消亡了。我們知道，以做菲林聞名擁百年古史的柯達便是一例，他任務過的DEC也如是，而死因都是沒有抓緊成長趨勢，和沒有變更企業慣性去抓緊首創的時機。運彩的過關組合
他指，人是習性的動物，企業是人的群體，假如勝利變了慣性會導致失敗，由於慣性會使企業不可跟上時代。昨天勝利很可能是今日的失敗，所以企業需求創設安適變動的文化，戰勝企業慣性，變更企業慣性來安適變動才是長青的開端。
然后，他提出了企業控制的挑釁。假設一家企業有各個性能部分，包含有供給鏈、后勤、產物、人事、財政、市場部和販售，足球和局 運彩部分間很輕易因本身性能的差異而顯露矛盾，以致難以調和。作為領導，應當通過控制機制去協助各部分去調和，由於有了機制，行徑才會顯露，才會到達目的。下面是林先生所倡始的控制流程：
那麼，領導力要用在哪里？林先生指出，領導力要用在培育企業文化或員工行徑上。領導力等如陰礙力，也是驅動力，或許促使員工投入做事務。領導力是心態的修煉，溝通力的增加，終極是要使員工得到動力，而不是包袱。所以林先生最后重申一遍，「領導力跟崗位沒什麼關系」，焦點在自己的修身養性和陰礙力，而不是崗位和權利。
